שקופית פתיחה

תקשורת נבונה

מנהלי מוסדות רבים מוצאים את עצמם עסוקים מדי יום בבעיות תקשורת המתרחשות במוסד השליחות שלהם, ביניהם לעובדיהם ובין עובדיהם עצמם, ונאלצים להקדיש זמן רב בחיפוש אחר מענה ופתרון לבעיות אלו, על פני עיסוק במטרות המוסד עצמו. במאמר זה נסקור את נושא התקשורת הבין-אישית, נדון בהפרעות קיימות ונציג פתרונות אפשריים.

תקשורת היא העברת או קבלת מסרים בין אנשים בצורות שונות ולצרכים שונים. כמו – התייעצות, העברת ידע, יצירת הרגשה טובה, אמפתיה, תיאום ציפיות ועוד. בתהליך התקשורת ישנם שלשה גורמים. על מנהל מוסד שליחות להיות מודע אליהם ולרכוש מיומנויות אשר יסייעו לו לייעל את התקשורת הבין-אישית במוסדו, ובכך להביא את המוסד להצלחה לאור מטרותיו. גורמים אלו הם:
א. מרכיבי התקשורת
ב. הפרעות תקשורת
ג. פתרונות אפשריים.

מרכיבי התקשורת
מרכיבי התקשורת הם שרשרת הפעולות המתרחשות בעת העברת מסר. ברגע שעולה המחשבה להעביר מסר, בין אם זה להגיד משהו, לחייך, לכתוב, לצייר וכדומה, נעשה שימוש בששה מרכיבים: שולח – מי שמעביר את המסר, המסר עצמו, סגנון העברת המסר, אמצעי התקשורת בו מועבר המסר, האופן בו מקבל המסר תופש ומפענח את מה שהועבר אליו, ומקבל המסר. כעת נפרוט את שמונת המאפיינים הקיימים אצל שולח ומקבל המסר.
א. סביבה
ב. פניות
ג. אמינות
ד. מיקום
ה. מצב רוח
ו, אופי המסר
ז. מעמד
ח. מקצועיות

סביבה. מהי הסביבה בה נמצא מקבל המסר או השולח. על מנהל מוסד שליחות לשים לב מהם המאפיינים הסביבתיים הקיימים כאשר הוא שולח את המסר או מקבל אותו מהעובד. המצאותו של המנהל או העובד בסביבה פיזית נעימה או שלא תשפיע על האופן בו הוא יאמר את דבריו וכן על קבלת הנאמר.

פניות. האם העובד כעת פנוי לשמוע את ההוראה, מחמאה או בקשה שיש למנהל לומר לו. לעיתים נוטים מנהלים ׳לזרוק׳ הוראות ובקשות, מבלי לשים לב האם העובד פנוי פיזית ונפשית ולשמוע את הנאמר בתשומת לב. גם מחמאות לעיתים ׳עוברות ליד האוזן׳ במקום לקבל את מקומן הראוי אצל העובד ולהשאר חקוקות אצלו. 

אמינות. מנהלים ועובדים כאחד מאבדים לעיתים את האמון הקיים ביניהם. במצב שכזה, גם מחמאות ואמירות חיוביות לא יתקבלו אצל השולח והמקבל, בין אם הוא עובד או מנהל. זוהי תוצאה ישירה של הבטחות, או מחמאות חנופה, שלא היה להן בסיס והעובד הבין זאת. גם עובד גוזמאי, מעוות ומשמיט, כפי שיפורט בהמשך, יכול ליצור חוסר אמון אצל מנהל המוסד. אמינות הינה תכונה הנרכשת לאורך זמן, ולעיתים כאשר היא אינה קיימת, גם מסרים אמינים ואמיתיים יפספסו את ייעודם ויתרמו לחוסר בתקשורת תקינה.

מיקום. מהו המיקום הפיזי, או הדיגיטלי בו מעבירים את המסר. איפה העובד או המנהל נמצאים, ביחד או לחוד. בדומה לסביבה, אך בשונה ממנה, כאן הכוונה היא למימד האישי של השולח והמקבל. באם המסר נשלח במיקום דיגטלי או פיזי שאינו מאפשר קבלת מסר תקינה, עלינו לשקול את העברתו בזמן זו, ודחייתו לפעם אחרת.

מצב רוח. מאפיין דומיננטי המשפיע על הסגנון בו ניגש להעברת המסר. באם המנהל מעוניין להחמיא לעובד, או לספר לו משהו טוב, אזי סביר להניח שמצב הרוח שלו יהיה טוב וסגנון הדיבור יהיה נעים ונינוח. אך באם ברצונו להאיר, להעיר או לדרוש עניין כלשהו, יש לשים לב שמצב הרוח הנוכחי, בעקבות אירועים אחרים, אינו משפיע על אופן העברת המסר. כך המסר יעבור באופן תקין וישיג את מטרתו.

אופי המסר. מחמאה תגרום למנהל להרגיש טוב בזמן שהוא מחמיא. מצב הרוח יהיה נינוח, שפת הגוף והמילים שיבחר יהיו תואמות וגם חיוך יכול לעלות על השפתיים. אך מה קורה כאשר מעבירים מסר שהוא רגשני, הערה, או דרישה. האופי של המסר משפיע על הסגנון בו ייגש המנהל לומר אותו, ויש לכך משקל בתקשורת תקינה.

מעמד. מנהל שדורש מעובד לבצע משימה זוהי התרחשות נפוצה. מאידך, עובד שדורש מעובד אחר עניין כלשהו, אזי עצם העובדה ששניהם באותה ׳רמת היררכיה׳ משפיעה עליהם. לעיתים קרובות שמעתי עובדים שלא מעוניינים לבקש משימות מעובדים אחרים, בהוראת המנהל, שכן אינם רוצים לחוש שהם מנהלים אותם. גם אמירה רגשית של מנהל לעובד, סביר שתושפע ממעמדו של המנהל כלפי העובד.

מקצועיות. לעתים עובד במוסד מקצועי בעניין מסוים יותר מאשר המנהל שלו. כך, שאם יש למנהל דרישה או רעיו בנושא בו העובד מקצועי ממנו, אזי רמת המקצועיות תשפיע הן על האופן בו הוא שולח את המסר והן על האופן בו העובד מקבל אותו. לדוגמא, עובד מקצועי בגרפיקה ופרסום יכול לחוש עליונות על המנהל שלו בתחום, ולהשפיע על האופן בו הוא מדבר עם המנהל שלו. תחושת המנהל בעליונות זו תתרום לתקשורת לא תקינה ולאי קבלת המסר מהעובד.

כך, למשל, כאשר מנהל מוסד שליחות מעוניין להחמיא לעובד שלו, אזי המאפיינים שלו עצמו משפיעים עליו (כשולח המסר), אופי המסר שהוא מעביר (מחמאה) משפיע על התודעה שלו והאופן בו הוא יפנה אל העובד, סביר להניח שבשמחה. הסגנון הוא המילים, טון הדיבור ושפת הגוף החזותית בה יאמר את המחמאה. לדוגמא, ניתן לומר מחמאה "הייתה אחלה פעילות" ועם זאת ניתן להגיד "הפעילות שקיימת אתמול הייתה מצוינת, היו הרבה משתתפים ונגרמה הרבה נחת לרבי". ההבדל הוא במילים שבוחרים להגיד, ובמשמעות שיכול לייחס להן מקבל המסר (העובד).

אמצעי התקשורת הוא כל אמצעי תקשורת הקיים כיום, החל מפנים אל פנים, וואטספ, מסנג'ר, אימייל, כתב ועוד. כל מסר צריך להיות מותאם לאמצעי התקשורת שיעביר אותו הכי נכון לאדם המיועד לקבל אותו. ולסיום, יש את המקבל, ואיך הוא תופש את המסר, איך הוא מפרש את מה שנאמר לו, על ידי השולח. בדוגמא לעיל, סביר להניח שמחמאה מפורטת, שתתלווה בחיוך ושמחה, באמירה פנים אל פנים, תיתפש באופן מושקע ואכפתי יותר מאשר הודעת וואטספ עם אותו המסר.

בנוסף, אלו הן חמשת הפרעות התקשורת הקיימות במוסד שליחות, אשר מודעות אליהן תסייע למנהל להתמודד איתן ואף למנוע את היווצרותן מראש: עיוות, השמטה, הצפה, עיתוי גרוע ו-אי קבלה. כל אחת מההפרעות האלו משפיעה הן על מעביר המסר והן על מקבל המסר, כפי שאפרט להלן.

עיוות. לשמוע משהו אחד ולהבין משהו אחר. לעתים שומעים או אומרים משהו בהתאם למצב האישי, פיזי או נפשי, בו שורים באותה העת. כך לדוגמא, יכול מנהל מוסד השליחות לומר לעובד להתמקד כעת בהכנות לחג השבועות, והעובד יבין כי עליו לעזוב הכל ולהתמקד אך ורק בחג השבועות, וכך עניינים אחרים לא מקבלים תשומת לב ראויה ושגרתית.

השמטה. זוהי החסרה ,במודע או שלא במודע, של מידע מתוך מסר הנאמר לעובדים או למנהלים. במקרים רבים מנהלים ועובדים משמיטים מידע חשוב ממסרים, בעיקר סיפורים מהתרחשויות במקום העבודה, כך שיתאימו למסר שהם מעוניינים שיועבר. מחלוקות רבות בין עובדים ומנהלים נופלות וקמות על השמטה זו, שלעיתים נראה שכבר משתרשת כדרך קבע אצל רבים וטובים. בדרך זו הם מקווים להעצים את המסר ולגרום ליחס רציני ולשינוי מהיר יותר.
בעניין אחר, המנהל מקציב לפעילות חג השבועות חמישים אלף שקלים, אזי מנהל הפעילות מקבל את התקציב ומבין שיש תקציב להופעה בארבעים אלף. בהבנה זו משמיט מנהל הפעילות את המידע הנוסף הקיים במסר – אמורה להתקיים פעילות שלימה, שמכילה מעבר להופעה עוד נושאים וצורכת משאבים הזקוקים לתקציב שהוגדר.

הצפה. כמה פעמים מנהלים מורים על משימה ומיד לאחר מכן על עוד אחת, ועוד אחת. תופעת ה׳נזכרתי ש׳ אצל מנהלים רווחת, וגורמת לעובד לחוש הצפה ואי הכרה במעשים שלו, שכן תמיד מוסיפים לו עוד ועוד עשייה, כך שהוא לא מספיק להתחיל משימה וכבר נדרש לשים לב למשימה נוספת. מצב של הצפה יכול להתרחש גם מעודף מידע, תכתוב וואטצפ היא דוגמא טובה לכך, כאשר מנהלים מעבירים הוראה בוואטצפ ומיד לאחר מכן מוצפת התכתובת במידע שונה שמציף את התודעה ומכסה על המסר החשוב.

עיתוי גרוע. להעיר לעובד מול כל העובדים זה עיתוי לא מתאים. גם לבוא אליו תיכף לאחר שהתרחש אירוע מסעיר בחייו יכול להיות עיתוי גרוע למחמאה ומילה טובה. גם לדרוש ממנו לבצע משימה זמן רב לפני שנכון להתחיל לחשוב עליה או ממש קרוב לזמן הביצוע, זהו עיתוי לא מתאים, שיכול להכניס את העובד והמערכת ללחץ ולגרום לחוסר בתקשורת תקינה.

אי קבלה. העובדים, כמו גם המנהלים, לעתים לא מקבלים האחד את דברי השני. גם אם אלו הוראות בנוגע לעבודה, בקשות, ואפילו מחמאות. אי קבלה זו יכולה להיגרם כתוצאה מתחושת המנהל או העובד בהקשר למסר שמועבר, המושפעת מהתקשורת הרגילה הקיימת ביניהם. כך שאם מנהל מחמיא לעובד שחושב שהמנהל לא באמת מעריך אותו ורק רוצה בחנופה אליו כרגע, לא תעזור שום מחמאה. על מנהל מוסד השליחות לבנות אמון מלא אצל עובדיו. שרגישו שאפשר לסמוך עליו.

על מנהלי המוסדות לשים לב שהמסר שהם מעבירים ברור, קודם כל לעצמם וכן למי שהם מקיימים עמו תקשורת. מאפיינים והרגלים אישיים משפיעים על תדירות קיומה של ההפרעה בתקשורת, ועל המנהלים לשים לב לכך ולעשות כל מאמץ למניעתה של ההפרעה והעברת המסר באופן ברור ובהיר.

מל"א צמ"ת קמ"ח

פתרונות אפשריים הם מל"א צמ"ת קמ"ח. מה, למה ואיך. מה המסר, למה רוצים להעביר אותו ואיך נכון להעבירו. תיאום ציפיות, מי עומד מולי, הגדרת תפקיד, קבלת החלטות, מרחב פעולה וחשיבה חיובית.

תחילה, הן למקבל המסר והן לשלחו צריך שתתקיים התאמה בציפיות ביניהם, תפקיד מוגדר יעזור לייצר תקשורת חיובית ולמנוע הפרעות רבות מאלו שהוזכרו לעיל. הבנה מול מי מדברים, מה עובר עליו כעת ומה מאפיין אותו תסייע לנו לדעת איך לדבר אליו באופן שהוא יקבל את המסר, כמו גם באיזה אמצעי תקשורת נשתמש להעברתו, כך שיתקבל בבהירות מתאימה.

בנוסף, קבלת ההחלטות במוסד, במיוחד כאשר מדובר בזוגות ומשפחות העובדים באותו מוסד, עליה להיות ברורה ומבוססת על עקרונות ברורים של מה ההחלטה, למה ומדוע עליה להתקבל ואיך נכון ליישם אותה. כאשר העובדים לא מודעים לאופן קבלת ההחלטות, הם חושבים שיש אדם שמקבל החלטות על בסיס תחושת בטן, ומתנהגים בהתאם. לעומת זאת, כאשר הם מודעים לאופן קבלת ההחלטות, הם מרגישים שיש מערכת שמקבלת החלטות מושכלות שיביאו להצלחה.

כמו כן, על העובד לקבל מרחב פעולה, בו הוא יכול לפעול וליזום, במסגרת הגדרת תפקיד מסודרת. עליו לדעת לאילו יעדים מצפים ממנו, כך שיוכל לפעול להשיגם. כאשר לעובד יש הגדרת תפקיד ומרחב פעולה, אזי המנהל או עובדים אחרים לא ירגישו שהעובד "דורך על האצבעות שלהם", שכן לכל אחד יש תפקיד מוגדר והוא יוזם לאורו, במרחב הפעולה שלו.

יתרה מזו, מנהל מוסד שיאמץ חשיבה חיובית, יראה איך חלק מהמשברים והפרעות התקשורת הקיימות במוסד נפתרות ונמנעות. שכן, הוא מחפש מה חיובי בהתרחשויות ומפתח יחס חיובי לפתרונן. אין הדברים אמורים שהכל צריך להראות ורוד ויפה, אלא לבדוק, קודם לתגובה, מה אולי התרחש ולא ראיתי או תפש את עייני ורק אז להחליט על סוג התגובה והאופן בו נכון להעבירה.

לסיכום, תקשורת נבונה במוסד שליחות, לאור הבנת ששת המרכיבים הקיימים בתהליך התקשורת, מודעות להפרעות הקיימות וביצוע פעולות מונעות לבעיות תקשורת, יביאו להתפתחותו של המוסד ויאפשרו את התעסקות המנהל והעובדים במטרות אותן רוצה להשיג ובראשן – קבלת פני משיח צדקנו בפועל ממש.

מעוניינים בקובץ המצגת ובהגדרת תפקיד לשימושכם? הזינו כאן את כתובת המייל  שלכם ותקבלו אותם ישירות אליכם


מקורות:
התנהגות ארגונית. האו"פ. יחידה 6

שתפו כל אדם שכלים אלו יכולים לסייע לו להצלחה!

http://www.freepik.com">Designed by ijeab

עשה זאת בעצמך: כלי גשמי ורשמי

הקמת מוסד שליחות – מאמר רביעי בסדרה כיצד נייסד עמותה וננהל את מוסד השליחות שלנו במאמר הקודם, הבנו מה היא עמותה מלכ"רית וכיצד היא בנויה

קרא עוד »
Designed by D3Images / Freepik

כדי לפרוץ בשליחות – צריך מסגרת

בסוף המאמר הקודם השארנו שאלה פתוחה: מה היא המסגרת הניהולית המתאימה לניהול מוסד שליחות, והסברנו שבאם אין לנו מסגרת ניהולית, הרי שעבודת השליחות אמנם תתקיים,

קרא עוד »
שינוי גודל גופנים